ITplus 创始人徐源：做 IT 行业生态赋能，是放低姿态，相互成就

创业是一种病，惟有甘于平庸可以治愈。

ITplus 作为专业垂直于 IT 行业的管理咨询机构，开创了助力 IT 厂商「生态赋能」的业务场景和品牌定位。背靠大咨询平台，给予充分试错空间，放手一周年后，ITplus 总编和创始人徐源进行了一场深度对话，以一问一答的形式，毫无保留、坦然直面问题、情绪和竞争。

这是徐源「剥洋葱式」的自我反思，是「Nice 女孩」在面对客户时个性的隐藏，是「向日葵式」的能量输出，是强烈的自我成就感指数，以及死磕到底的创业精神和背后的种种自我成长。

希望这次对话，能给一直辛苦奋斗在路上的你们一些思考和力量。

一、"成长是被要求出来的"

Q：作为一名创业者，你最近的一次焦虑是什么时候？

A：平时我不怎么焦虑，但我会有很强的无力感时刻。

Q：会不会你没有意识到自己的焦虑，但实际上已经焦虑了？

A：我会有无力感，但这种无力感也不会让我焦虑。

比如在产品研发、流程跑通上，有时候并没有按照预期往前走，我会有无力感。

现在让我有一些抓狂的，是从零到一，跑通咨询领域的 IT 行业解决方案，这对我的复合型能力要求非常高。

起初接到集团这样的战略，我并没有特别理性地去评估，低估了难度，尤其在创业前期。

我是有多次创业且跨行业创业的背景，不是一次创业就成，是持续坚定在创业路上，自己有资源，就干起来了，但这次创业不一样。

现在是在一个大的管理咨询平台里面创业，他的机制是完善的，各方面经验以及在行业的沉淀都很成熟，还有庞大的专业咨询团队做支撑。正是因为「配置高」，对我的综合素质要求更高。

我更多的要考虑集团站位、品牌站位，以及做 IT 行业深垂直回馈到大平台、大股东，能做哪些贡献值，我的价值量在哪儿，这些都要权衡。

而且背靠大集团，也会有其他不同版块的涉猎，要兼容很多事，同时还要把主干线坚持走下去，怎么管理时间、管理精力，以及规划主干线的产出比，都时刻要求一个操盘手要双跨、多跨。

Q：面对这种高的能力要求，你是如何去提升的？

A：没有说能力一下子就长出来了，都是阶段性的不断突破自己。

我们可以学习的机会其实非常多，集团是个学习型平台，就看你自己想不想学。如果不是抱着一个吸收、学习、谦卑的态度，可能就觉得什么都不值得学。

所以我觉得其实是平台助力了我快速成长，逼着我长出来这些能力，收获非常大，当然可能不是每一个创业者都有这样的机会。

包括领导层的放权，完全不干涉，把控好大方向后，中间允许我们创新、折腾、试错，默默给予更多支持，我觉得也享受了很多意外的成就感。

Q：面对客户，你好像都尽可能收敛起了自己的个性，你认为创业需要个性吗？

A：创业需要个性。

Q：但你好像并不是这么做的。

A：其实我也有个性，但你说我的个性有什么特别明显的吗？也确实是没有。

有时候不突出的个性，也是一种个性，我是这么看的。

其实也要看，个性体现在什么时候。

跟客户交流，我更多的还是切入到客户的场景中给他解决方案，所以可能感觉不到我个性的那一面，其实不是没有，而是我更职业化，优先选择怎么解决问题，而不是凸显个性。

Q：我看到的是你很 Nice，就是可以时刻塑造成对方需要的形状，或者说怎么适配都可以，这是如何做到的？

A：我的同理心非常强。

在不同的商务谈判中，我一定是会跳到对方的角度，感受对方需要的是什么，或者说如果是我处在他的位置，更应该做哪些事。

这种同理心，会让别人觉得是在一个相对舒服的状态下，去达成一些目标。

这种感受，我很需要。

所以客户并没有把我当成一个单纯的乙方来看，更多的会一起共创。

这可能是我相对突出的一点。

二、"起心动念决定了能走多远"

Q：行业为什么需要我们这种深垂直的咨询机构存在？

A：跟客户交流过程中，我们发现懂行业，懂业务场景，又能真正解决行业问题的咨询团队太少了。就是我们在「懂彼此」这件事上，花费了非常多的时间，最后也没有找到特别匹配的。

集成老板，起初大部分是因为个人资源慢慢做起来，直到市场、客户的各种需求推动他成长到今天 100 多人、200 多人的规模，这已经完全超出了他的管理半径。

而老板又整天忙于业务端，没有认真去管，或者没有认真学习怎么做管理，以致于拿不到太好的业绩或者持续的赢单。

一些管理课程也好，管理的方式方法也好，因为没有嵌入到行业场景中，以及整个的业务关联度并不强，起不到事半功倍的效果。

所以最核心的不是用什么工具，而是工具能否适配行业场景。

而且大家其实也没有足够的耐心慢慢解决问题，更希望即时性的「你懂我」，你给我的产品是适合我的，且能适配。

所以为什么深垂直的行业咨询会兴起，类似于定制服装的「私定」，客户希望懂他的人知道他哪里有不足，还能「量体裁衣」给到最适合的解决方案。

ITplus 提供的，就是这种解决方案。

现在市面上具备 IT 属性，且能真正嵌入到业务场景中的咨询机构并不多，ITplus 是少数能够做到的。

其实客户找到一个懂行业、懂他的咨询公司，也不容易，最终的结果就是匹配。真正懂彼此，就是一个很有竞争力的点。

精准的找到行业痛点，精准的投递到需要的企业，让客户花小钱办大事，还更高效，所以我认为深垂直的行业咨询未来的发展趋势非常好。

Q：过去三年，我们为行业带来了哪些改变？

A：我们陪伴了多个 IT 大厂，在生态赋能这一版块做出了一些突破。

我指的生态是渠道生态网络，和软件厂商的生态概念可能不一致。

起初厂商为他的下游渠道，提供的大部分是产品赋能和政策的一些支持，仅此而已。

我们看到当大环境不断冲击整个行业，厂商也在努力做一些除了产品赋能以外的赋能动作。

这时候，很多厂商其实并不知道渠道真正要什么。

除了产品之外，渠道的成长和业绩突破有哪些困难，怎么能切切实实帮助到他们？

我们就是厂商和渠道的翻译官，让厂商和渠道，尤其是最核心的那些渠道，成为命运共同体。这是我们为行业做出的一个非常大的改变。

站在翻译官的角度来看，能跟厂商成为命运共同体的渠道，其实是担当了厂商很多业绩压力。

除了对产品的熟悉度，以及对行业解决方案的理解，还有很多软性赋能被厂商忽略掉了。而我们为厂商敲了警钟，同时也拉高了整个渠道的管理成熟度，我觉得这是功不可没的努力，让更多人开始重视生态，重视渠道，并且愿意放低姿态，真正帮扶他们，成为命运共同体，而不单纯只是利益共同体。

当厂商愿意把命交给对方，对方也一样会把命交给你，结果不会很差。

当然这也需要过程，我们经历了很长时间的努力，让厂商认识到这件事的重要性。这条赋能必经之路，谁扎得更深，未来谁就能从竞争中脱颖而出。

同时我们还结合了 SaaS 软件为这些渠道做数据化的管理，拉动以前的人情化管理。整体来看，我们正在推动 IT 行业进入到管理成熟度的 2.0 阶段，从资源驱动转变为组织驱动。

Q：未来我们会如何深度参与到 IT 行业生态链中？

A：这是我们向往的样子。

我们也为厂商算过一笔账，如果厂商自己搭建团队，找自己的人赋能，就变成了先组建自己的小生态，然后去赋能大生态，再理解业务端，这个成本非常高。

从性价比来看，未来这一块业务，厂商可以选择外包。

对接下来发现，厂商的很多人员，对于业务、对于渠道，包括渠道的业务场景，其实还可以理解得更好。包括渠道老板的一些真实困难，也没办法做到感同身受。

未来如果我们对厂商有深度了解，完全可以做生态的捆绑，支撑他们的生态赋能，这种深度合作也便于我们为大厂做定制化、带有专属性的解决方案。

这样不仅能节约很多时间，也更高效，而且成本也大幅下降。

甚至包括大厂内部的关于整个销售团队方法论的提炼和搭建，还有内部人才培养计划，我们都能提供智囊服务。核心是我们发现，真正具备大厂特色的一些销售方法论的提炼和复制，并没有做到位。

所以围绕生态层、组织层、业务层的发力，我们完全可以给到一部分的解决方案，我们具备这个能力。

首先，我们知道什么样的人更适合这个行业，我们能为厂商整个人才梯队的建设和人才储备，以及如何有效提升人效，提供强有力支撑。

以及渠道业绩难以突破，只有老板做大业绩，销售人员很难复制，怎么统一语言、统一方法、统一管理，做到持续赢单，我们也能给到更好的解决方案。

当然很多大厂也觉得不对等，大概会优先跟四大合作。

但我们看业绩是谁做出来的，是靠市场上大部分中小型企业一点点堆出来。所以想要发力的核心点，一定要懂这些中小型企业，才能把他的力量激活。

我们更接地气，更了解他们，更懂他们，我们的效果就会比别人更好。

这也是为什么很多厂商也联系了体量比较大的咨询公司，他们还不屑于做。我认为不屑的背后还是因为不了解他们，不愿意投入时间，不是没能力。而我们想成为懂他们的人。

而且我们产品价格并不高，核心是我们真正想陪伴渠道成长，和渠道一起成长，而不是做一单就跑。这个性质完全不一样。

Q：现在生态赋能的关键卡点在哪里？

A：我看到的，大家对于「通过管理拉动经营」这件事的思考是欠缺的。

很多集成老板有时候也很焦虑，苦哈哈做了一单赚了三五万，实际上公司粗放的经营管理，早就把三五万的利润榨没了，赚点钱都不够自己浪费的。

当整个市场需求没有那么旺盛，以及特别内卷的状态下，反而要沉下心来多一些思考，做阶段性的战略调整：是不是可以多留时间关注团队成长，包括自己内功的修炼，还有降本增效。

当市场环境重新热起来，企业向内向外的竞争力才能变强，赚到钱。

我总结为什么走到现在，还能挺直腰板，我的起心动念是善的，是全局，不是个人利益。当一件事想到的只是个人利益的时候，就已经输了。

尤其做行业深垂直，如果没有这样的起心动念，我认为我们也做不好。

包括我跟合作伙伴合作，不管多大的大厂，我就当成是自己在大厂做生态赋能，到底应该怎么做，渠道真的难在哪儿，把钱花在哪儿能帮助他们，我就提供怎样的产品。

所以我也希望更多的厂商能加入进来，跟我们共创，一起拉动渠道生态的管理成熟度，让跟着厂商的这些渠道都能赚到钱，被客户所需要，服务力得以提升，让整个行业越走越好。

Q：为每个厂商定制化解决方案，是不是天然意味着会舍弃一定的规模和效率？

A：围绕一个厂商的生态赋能，不是小众行为。

我们算了一下，一个大厂平均有大概七八千家渠道，我们定制的解决方案在服务这个生态，我认为这个规模不会小，就看你怎么看了。

定制好在哪呢？它是一个厂商的链条定制。每个大厂的战略、机制、文化不同，需要个性化的定制，等流程跑通后，我认为也是微定制，所以不会太多的影响规模化。

三、"激活团队，我骨子里就擅长"

Q：你之前说过一句话，说"成为我的客户是特别幸福的一件事"，但创业大多数时候并不怎么幸福，你是如何产生幸福感并传递出去的？

A：首先我感觉我是为创业而生的，我并不觉得创业这件事对我来说是痛苦的。

怎么定义幸福感？说得简单一点，团队一起参与项目，集思广益，有很多的头脑风暴，共同想一些好的方法往前推进，互相做一些自己想法的坚持，最后达成目标。

这个过程，我觉得是挺幸福的一件事。相互成就，就是幸福感的源泉。

我也不是外面一个样儿，回家就不一样了，我生活中也一样，还是依旧会给家里人幸福感。创业少不了家人的支持，否则没法创业到现在。

我几乎不会把压力传给别人，都是自我消化。比如加班回去晚了，在车上放放音乐，自己喊喊，调节一下；或者早上洗漱，放一个特别喜欢的音乐，家里人可能觉得吵，哪怕声音小点，我也要听；再就是找一个特别好的朋友，交流交流，彼此给一些力量。

所以我很少让别人觉得我很负面，大家看到我就感觉像向日葵或者小太阳，在持续发光。

但千万不要觉得，我什么都行，什么都不需要。

越是在大平台，越感受到，要拉动团队的力量支撑结果达成，和团队共同承担、共同成长。

Q：我发现你在激活团队这件事上，还是非常擅长的。

A：激活团队，可能我骨子里就比较擅长。

但我不是很粗暴的激活方式，不是"你行你行你一定行"这种。我的激活大部分是一种肯定和鼓励。

我会点到那个点上，他可以优化的点上，然后得到认同。

我说你的优点和短板我都看到了，是不是越来越懂你？他说对，我又跟他说，在这个点上是不是可以做得更好？

提醒了他以后，让他再内观自己，从而自驱的做改变。

如果他不认同，我也会倾听不同声音。我希望团队的沟通是共创型、互动型，而不是封闭式、命令式。

我也不会在看到别人成长以后，认为是没有我不行的感觉，"你看是我带你才成长的吧"，不是这样。看到身边小伙伴成长，我会有很强的成就感。这种成就感也在激活着我，这是相互的。

Q：国内知名的管理咨询机构做大股东，在管理上对你有启发性的一个观点是什么？

A：最让我有启发性的，是看到了责、权、利的界限，可以做到非常清晰。

以前创业，更多的靠感情维系，靠信任维系。现在在这个平台上，我知道责任、权利和利益，能够完全做一个很理性、很职业化的切分。

针对一个岗位，要具备哪些能力，这些能力能带来哪些利益，足够明确，让大家觉得目标更清晰，也更容易达成。

我认为这种管理方式更直接，相对也公平。这其实是想做大公司、大平台的一个管理前提，非常重要。

界限划分清晰以后，其实无形中，也给创业带来了很大空间。

这个平台是可以支撑你带大团队的。只要你目标感强，又有很强的执行力，能拿业绩说话，就有机会，结果就不会太差。