创业公司如何实施研发绩效管理 | X-Developer案例

创业公司经历了种子期、死亡谷，终于来到了成长期。对创始团队来说，技术业务上的接连挑战还好应对，头疼的是随着公司的发展，一个个新名词、新概念的不断到来，消化确定需要时间。其中最头疼的名词之一，就是：绩效考核。

业务经过市场验证，考察的是公司解决用户问题、打造产品和解决方案的能力，而业务上规模，挑战的就是公司对资源的组织利用能力。成长期最重要的就是从早期资源利用的"混乱"到高度资源组织利用能力的"有序"，所以，绩效考核--团队到底干得怎么样，如何激励做出贡献的员工，如何约束影响产出的行为，这时候不得不提上创始人的案头。

这其中，研发绩效管理一直以来都是一个难题，许多研发人员由于未得到合理的考核结果而离职、士气低落，给企业带来更高的人力成本甚至消极的影响。在X-Developer产品市场验证过程中，我们有机会接触到这样一些成长期的企业，帮助这些创始人打造研发绩效体系。现在对这些案例进行总结，以供同类企业参考。

常见误区

对研发绩效管理本身，存在着以下几种理解误区，导致企业管理者在"做不做"上面很难作决定：

一些人认为，研发不要有绩效管理。因为研发是脑力劳动，绩效考核不适用于研发。这个理解的第一个偏误在于没有认知到，所有的劳动都需要投入脑力，区别是在体力（力量、速度）投入程度不一样而已。第二个偏误在于没有认知到，绩效考核的是结果，只要劳动的结果有差别，并且体现出较稳定的差别，就可适用于绩效考核，毕竟也没有人愿意看到自己的工作成果被不分优劣地对待。

另一些人认为，研发无法量化，无法做绩效管理。因为软件度量困难，指标再"好看"，都不能说明问题。比如说，最古老的方法，通过代码行考核开发人员，最后你就会得到一群"高产"的开发人员+一个"臃肿"的意式拉面系统。

还有一些人认为，绩效考核是大公司才该有的，小公司靠的是人情管理，讲制度，把小公司的灵活性绑死了，员工心也凉了。当然还有更多的人认为，绩效管理就是剥削的工具，就是变相让员工多干活……

最后这些观点才是说到了真正的冲突上，就是一个公司，究竟靠什么做管理。讲人情还是讲制度，讲博弈还是讲合作，讲输赢还是讲双赢的问题。这些冲突，正是暴露了创业公司发展中的问题：缺乏协调。

协调：在组织中，不仅仅是团队能够采取正确的决策，并且是团队能够采取一致的决策的能力。

绩效考核，不仅仅考核的是员工的业绩，更考核的是一家公司的协调能力。推行绩效考核这么困难，究竟是为何呢？

什么阻止了绩效管理

一家已经发展到百人规模的创业公司，也正在艰难决定做不做、怎么做研发绩效管理，我们从以下几个方面帮助创始人分析和理解绩效管理的真正困难。

粗放式的管理：早期中国企业重视人际关系，凡事以和为贵，谈不上管理，更谈不上有效的管理。近十几年来，充分享受劳动力红利，资本红利，已习惯于粗放式管理，也并未意识到拐点已到。所以谈到绩效管理，从目的、方法和手段上，一时之间还不知如何应对。

员工成熟度不足：中国近几十年来不断推行城镇化，许多员工其实是"新进城"一代。这些员工的上一代并没有企事业工作经验，他们很少获得如何在企业中如何开展工作的知识，学校也没有相应的职前培训。当接触到企业的考核手段、对团队合作的要求时，很多员工不是很适应。因为他们过往生活经验中，很少遇到会与别人在过程中沟通、共享结果，并对结果负责的情景。这导致了对绩效考核的反感。

专业度不足：软件行业很多新技术和新方法都来自国外，行业效率被拉升时，其实有很多因素，企业并不能全面地提升效率，只能让员工延长工作时间，用加班弥补效率的不足。这个就不细展开了，都能写出一部书。本来就效率低下，不优化方法，再怎么挥舞萝卜大棒，都于绩效结果没有用处。

欠缺结果导向：员工会认为自身技能提升了、过程有付出就代表"好"，并不会思考有效的产出和价值贡献，也无法接受与既有观念不一致的评价标准。绩效考核通常落实的是公司的目标，检查的是员工产出，员工处于的是局部环节，属于被动接受，所以心理上很难真正认可。

是因为这些客观因素的存在，才导致了公司想要实施绩效考核的困难。既然客观不可改变，那么绩效考核，还要不要做呢？创始人又开始头痛了。

这就是为什么公司要有"制度"，没有制度，就没有统一的决策标准，每个人都说得有道理，公司就找不到方向了。做不做绩效考核，我们首先就要确定绩效管理制度的基本原则，以及对做得不好的案例进行分析。

绩效管理的核心是反馈

回归绩效考核的目的：为完成组织的战略目标，采用科学合理的方法对员工进行评价，并将结果反馈给员工。

这里面最核心的就是反馈：绩效管理是一个不断沟通、持续沟通、不断调整再沟通的过程。

沟通的目的，是为了让员工目标与企业目的达成一致，"上下同欲者胜"，只有目标一致，才可能让员工真正有意愿、有动力去达成。

绩效考核失败的主要原因

而绩效管理达不到预期的原因，我们收集了一些主要案例，从以下几个方面进行了归纳。

沟通不足：上面说到，绩效管理的核心是沟通，而非制定几个表格、下达几个指标然后等结果挥萝卜大棒。制定绩效管理体系前后，有没有与关键岗位员工进行充分沟通，做法生硬就会引起员工不理解、不服从等抵触心理。

案例：罗辑思维"发年终奖是懒政"
2018年末罗辑一则"给员工发年终奖是懒政"引发轩然大波，在知乎上《如何看待罗辑思维说给员工发年终奖是懒政》，共有525个回答，几乎全是负面评价，共超过100万次浏览。
而根本原因，是因为罗辑思维希望 开始实行绩效管理，专业人干专业事，让组织更高效运作，由于选择了错误的时间和错误的关键用语"年终奖"，导致内外误会。

激励不足：考核次数太多，每次激励较小，对员工产生不了影响，也就失去了效果。考核的目标与结果，在员工心理评价上一定要对等，如果员工认为付出大于回报，不但影响到正常的工作积极性，也会挫伤对公司的信心。

案例：季度考核与奖金
某创业公司一开始实施季度奖金制度，对表现优秀、卓越的员工发放上浮20%和50%的奖金。但是员工并不积极，每月一次的绩效反馈后，原本高涨的士气反倒越来越低落了。事后沟通发现，员工加入我们公司首要目标并不是钱，而是一个希望获得一个快速提升的环境。 最有效的激励是职级晋升，即使等待一两年，而不是每季度获得一笔奖金。

标准不清晰：考核双方对结果评价的标准理解不一致，或不能量化其表现，或与真正绩效不挂钩，或包含人为因素，导致评价结果不被员工接受。

案例：考核无法考核或无法改变的指标
某公司对基层管理者设定的绩效考核包括：价值观、关键任务推动情况等；考核方式为员工自评与直接上级考评。结果是员工与上级对同一项指标的打分差异很大，并且彼此不服。分析原因，是因为双方理解不一致，比如任务很复杂、跨度长时，如何评价完成度？ 价值观是人的基本特征且难于改变， 是绩效之因而不是果，它应作为员工任用的关键考察因素。

监督不到位：缺乏过程监督，或过程监督困难，导致事后或很长时间才发现绩效不达标。

案例：代码质量问题
许多大型系统都有着"改一个bugs又引起更多的bugs"的悲催现状，尤其是大量复制粘贴代码，将许多bugs复制到系统各个地方。每天需求都在不断积压、代码不断增加，每个人都知道质量很重要，但每个人都没有时间对质量进行监督--尤其是在设计与实现职责分离的大型团队， "背锅"的架构师四处救火，只管"干活"的程序员不断放火，事件量怎么也降不下来。

设计绩效管理体系

综上所述，要使绩效管理真正实施有效，需要规避在沟通、激励、标准和监督上可能出现的问题，持续向员工反馈使其不断调整方式达成目标。然而这真的是一种理想状态了，所以公司要通过反馈、沟通来不断提升整体的绩效表现，这其中非常重要的一个因素就在于：员工是否愿意接受这种反馈沟通，是否能够不断调整自己的方法来缩小目标达成的差距。

正确地实施绩效管理，第一个环节就是选择正确的人。公司毕竟是一种商业组织，它的存在目的是有竞争力地供给满足市场需求的商品，以获得回报，进行回报分配。从某种意义上来说，公司的员工职位，并不是一种社会公平的福利，它是面向有一定竞争力、适合参与商业活动，并希望通过自身竞争优势获得认可、回报和地位的人。这涉及到一种社会组织多样性的问题，就不多展开了。

实施绩效管理的过程，就是发展整个组织的过程。如何考核不与岗位职级挂钩，考核的结果不与晋升机制挂钩，没有长远的升值，这种绩效考核，无疑就是一次交易，无疑就是玩砍价游戏，把公司-员工的长期关系变成了博弈论中的有限互动。

有限互动：双方都不考虑未来的升值，只为这一次交易达到自己的利益最大化，有限互动下没有对合作的激励，也就不可能出现双方合作共赢。

快速发展阶段的绩效考核

过去在许多百人千人组织中帮助他们优化组织效能时，许多研发Leader都感叹，是因为业务发展太快了，导致研发组织极速扩张，根本就来不及进行任何团队建设。

在大型研发组织里，我们通常发现，组织效率的影响，最关键的因素，就是人员扩张后，那些最基本的团队规则失效了。比如代码质量的基本规范，一线管理者说，大量新招进来的人写的代码不合格，每周都有发布压力，实在管不过来；比如分支管理的基本规范，一线管理者说，人太多了，冲突太多影响每日进度，先各自开发吧，先把功能实现，测试前再集中合并；然后测试也会想，先把这个功能测了吧，早点找问题早点改好，上线前再统一回归一下，最后无非就是改几个环境配置。

但本质上是，许多问题在静态时、在早期时都不是问题，而是在动态时、在后期时才暴露出早期的不足。比如不上赛场，你并不知道你和别人在速度、耐力上的差距，这些差距并不是因为上了赛场才产生，而是你在平常与别人在习惯、选择、训练的偏好上长期积累的差距。又比如一些心血管疾病，都是在青少年时期病因就产生了，但其结果一直到老年后才会体现出影响。组织在极速扩张时也一样，如果在一开始，就有严格的绩效管理体系，组织也能够有序地发展，而非把混乱集中在一块，最终影响到组织的效率。

90后甚至00后一代与前几代人都不同了，他们更注重价值观与选择是否与公司匹配，自己的能力是否能够在公司平台中发挥出来，公司是否能够提供足够的舞台和晋升空间。我们总结就是：

新生代员工对社会地位与能力提升的要求高于过去的员工。

这并不意味着对物质没有要求，而是他们现在的家庭与物质条件，已经满足了当前生活的基本要求，期望的是公司提供家庭提供不了的社会条件，持续提升自身能力以在未来获得更高的物质条件。在此情况下，公司的选择也不应满足于当下，而是去发现未来的员工。

管理绩效行为

前面我们提到，员工的思想和价值观极难改变，它不适合作为绩效考核的内容。

在进行绩效管理的过程中，最重要的就是通过绩效目标，去明确地牵引员工改变工作方式，提升工作技能。这里面包括：

清晰的定位：职责明确。针对不同岗位职级的员工，进行有区别的定位，严格要求他们满足当下的考核目标。

具体的要求：目标明确。对各阶段绩效考核的目标有具体的定义，评价的标准有具体的说明。

可参考的过程：路径明确。如何达到考核目标，包括各种工作规范与要求，必须成文，落实成可操作的行为，才能给员工足够的指导。

准确的结果反馈：奖罚明确。做到还是没做到，给予准确反馈，并且与公开透明的奖罚机制挂钩。

我们的参考考核标准包括，针对不同职级的员工，制定不同的考核重点与指标权重分解。

绩效反馈的周期

关键评估是根据员工的影响绩效行为作出评价并反馈。针对不同的效果，可参考的反馈方案包括：及时反馈、每月评估和季度公开。

及时反馈为口头、当场给出评价，并且以激励为主。主要适用场景为员工作出了改进、有了新的进展、克服了一定的困难，以行为为主。

每月评估为书面记录，针对当月的业绩，对各种指标进行评级，得到总分评级，结果可以公开，也可以不公开，不建议每月作书面或当面的绩效反馈，因为员工也有自我的心理评价，可给予一定的反思周期，使其可以自行调整。

季度反馈以书面为主，公布绩效考核的平均值，季度表现通常能够评估出员工在技能上、工作方式上的特点和差距，可以指出表现好的部分，待改进项与建议，并且公布评估结果，包括提薪晋级机会等。

绩效管理应用

最后简要提及X-Developer研发效能平台在绩效分析上的应用。X-Developer针对研发产出-行为的有效关联进行了建模分析，从而帮助管理者随时发现绩效上的问题并溯因；同时员工也可以根据实时更新的报告，对比检查与团队的差距，包括规提交范性、任务计划合理性、任务完成周期与质量表现，在极大提升绩效反馈的及时性的同时，也减少了管理者的时间成本，公开的计算标准与图表化的反馈模式，也化解了不必要的沟通误解。

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